《松下幸之助经营之道》

二 度难关傲立不败地

作者:经济类

在企业经营中,重新设计产品是很重要的,成本降低但又不影响产品的质量。

有一次,松下在视察松下通信工业时,正巧他们在开会。于是松下先生问他们:“今天开的是什么会?”他们回答说:“由于丰田汽车要求我们降价,所以我们开会讨论一下。”然后,他们向松下先生进行了报告。

原来,丰田汽车的收音机是由松下公司制造的,现在丰田公司要求降低百分之五的价格,并在今后半年内,陆续再降低百分之十五。因为他们认为如果不这样降价,就无法与外国汽车竞争。

松下先生说:“这个是大问题呵。现在我们的利润有多少?”

“不多。丰田的订单是最近才接的,大约只有百分之五左右的利润。”

“那怎么行。我们公司本来就要有百分之十的纯利才能平稳,百分之五的利益怎么维持呢?”

“这道理跟丰田汽车是讲不通的。”

“那么算算看,降价百分之五的话,除了要损失百分之二的利润外,半年后再降百分之十五,不就等于要亏损百分之十七么,那怎么办?”

“就是为了这个问题开会的。”

于是松下先生坐下来,跟着他们一起开会。

他们在讨论的当儿,松下先生忽然感觉到,这件事并不是丰田汽车的无理要求,现时的汽车进入美国市场,如果不把汽车价格降低二至三成的话,怎能跟美国的汽车业界竞争呢?日本车与美国车的竞争,不仅限于丰田车,所有日本车都应该降低二至三成的成本,才能打进世界市场。松下公司制造的,只能算是一部汽车的一小部分,即使丰田公司不提出降价要求,松下公司自己也得为了国家的立场,设法降低二至三成的成本,才是办法。现在竟被丰田公司抢先一步提出要求,松下公司不是慢了一步吗?

于是他问参与会议的决策人员:“那么,我们要停止制造,还是答应对方的要求降价呢?现在只能在这两个结论中选择一项了。”没有人回答。他又说:“以我的经验,这件事并不难解决。第一,只有百分之三的利润,我们不能接受;更不用考虑往后再降价的问题了。那么,我们只有第二条路可走,那就是重新设计我们原有的产品,使新产品的性能和质量都符合丰田的要求,同时又能完成我们规定的利润。各位意见如何?如果我们的新设计既能满足丰田公司的要求,又可达到百分之十净利的话,这笔生意不是很合算么?只斤斤计较百分之二或百分之三的利益,依旧盲目生产的话,成本当然是不会降低的,在这种情况下开会,是得不出具体可行的结论的。”他们照松下的要求,从设计开始,一切从头检查,彻底改进整个制程。经过一年多以后,不仅依照丰田公司的要求降价,也能获取百分之十净利了。

在逆境中寻求突破,往往成果更好。如果当初原子弹落在大阪,它今天可能更繁荣。

有这样一件事:大阪的姬岛有一家电锅制造工厂。数年前,这家工厂的业绩很差,厂长为此日夜苦恼,几乎引咎自杀。后来得到松下先生的安慰和鼓励。想不到三年后,营业额忽然直线上升,电锅产量占全国总生产量的百分之五十。三年前只居第三位的工厂,现在跃升为第一位。

厂长非常感谢松下先生,松下先生对他们厂的工人说:“我们人,或者公司,甚至国家的处境不可能永远都是顺利的。这个工厂也是一样。三年前经营不顺,那时自厂长起,大家都非常辛苦,甚至已在讨论是否要把工厂关闭。

“不过,大家决心从头做起,而且今天终于勇敢地站起来了。当初这股热诚和努力,终于在今天结下了丰硕的果实。“我认为逆境是天赋予我们人的一种磨练。不论公司工厂乃至国家,不可能始终在顺境中生存,有时会有挫折,有时难免犯错,可是一旦发现错误,只要大家追查原因,团结一致,就一定能够改变劣势。

“对个人而言,也是一样的。诸位今后在漫长的人生中,也许会遇到困难,遇到几乎要毁灭自己的事。不过,希望你们要自我勉励,不能消极,重新努力,抱着希望,最后一定会得到报偿。如同本工厂一样。希望你们谨记在心里。

“我为什么这样说?二次大战时,原子弹落在广岛和长崎。当时科学家们说:广岛和长崎今后十年间将寸草不生。广岛和长崎市民死伤者确实非常多,造成历史上空前的悲剧。然而,死里逃生的市民决心重建广岛,复兴长崎。

“今天这两个城市变成了怎样的情形呢?不但花草茂盛;而且战后日本发展最快的就是广岛,其次是长崎。这充分说明,尽管受了莫大的创伤,只要抱着坚强的意志,一定能够重新崛起的。”

这个制造电锅的工厂,已经是日本最大的电锅工厂,这是全体员工三年来努力的结果。现在它的确已成为设备最好、构想最好,一切都最好的工厂了。

在逆境中是这样,遭到天灾也是如此。

经营者在遭到天灾的情况下,造成损失时,不必抱怨,而要痛定思痛,探讨改善方法。

大约十年前,在新泻县的一次大地震中,许多建筑物和桥梁被毁坏,居民和经济受到严重损失。

松下公司设在该地的销售机构也损失不小。松下先生听到损失总额报告时,心里感到十分惊呀。

只是一个销售机构,损失这么大就太离谱了。调查后才知道公司许多不必要的产品都送往新泻,而造成该地库存过剩。如果当初产品能做正常的供给,保持适当的库存,就不会遭受这么大的损失了。

由天灾所造成的损失是无法抗拒的。尤其是地震,到目前都没办法以科学的方法预知。但仔细一想,天灾虽然无法靠人为力量去控制,但所蒙受损害的大小,却跟经营政策是分不开的。

单从新泻一例看来,松下公司调查分布在全国的销售机构,大都跟新泻的情形一样。于是经过检讨后,实施了各种改善措施,使经营合理化起来。

如果没有这次地震,我们就不会去注意库存是否过剩,也就不会采取改善措施。虽然此次地震带来严重的损失,但反而成了改善的推动力。

从这件事看来,就可以体会出经营的奥妙了。

看起来平静无事,其实隐伏着多种弊病;若单靠主管防治,就会象癌细胞,防不胜防。

有些人在遇到无法解决的困难时,往往会逃避或退缩;有些人则会视问题的严重性及紧急性,考虑最好的解决方法。但是,如果连问题严重的程度都无法判断,那么,更谈不上解决问题了。

公元一九五五年前后,松下电器曾面临很大的危机。这个危机并不单纯的只是业绩突然下降,或是经营有了问题。由于金融界金银紧缩,引起企业界的资金短缺,造成拥有庞大资金的重电机制造业打入电器业,而引起一些恐慌。另一方面,也导致松下电器本身内部的一些问题。

当时松下电器公司,每年增加员工三千五百人,占总人数的三成。每年增加的这些新员工,削减了公司对外界竞争的力量,而且也由于人员的不断增加,造成管理上的混乱,同时,也减少了对公司的向心力。

综合以上几点,松下先生认为应该拟定突破危机的办法。于是他提醒员工,他们每一个人能够坚守自己的工作岗位,以慎重的态度解决工作上所遭遇的困难。就这样过了大约四个月,情况仍然未见好转,松下先生感到非常奇怪。

如果在一个月之内,没有什么效果,这是正常的现象。但经过了两三个月的努力仍没有好转,必须再一次提醒员工注意。但如果仍实施过去的方法,可能依旧不会有什么结果。所以他以另一种方式,对员工们说:

“我认为各位都有一种安逸的想法,认为业绩上所呈现的数字还算良好,所以都很放心。因此虽然明知要打破现况,但却没有积极去实行,如果这样一拖再拖,就会引起大问题了。”松下先生继续说:

“如果等到事情发生不良的情况后,再谋求解决对策,就太迟了。我认为早期的判断是必要的。就如同在身体健康情况良好的时候,仍然要做健康检查,往往医生会告诉你哪里要特别注意,那么对于一些微不足道的小毛病,就能及早发现而根治了。

“我认为不只总经理要做一个能诊断整个公司的名医,每一位员工也要对自己的工作有这种能力。要在外部看起来还不成为问题之前,先找出不好的地方革除根治,所谓问题就会在蓓胎中解决了。

“在四个月以前,我和大家谈论的时候,大家或许还以为这是一种警告而已,并没多加注意。当然我并不是说所有的员工都是这样,但是就整体而言,有这种倾向。这种情况是必须加以改正的。

“就目前而言,或许有许多弊病已经被发现了,同时,也还来得及治疗、改进。但如果现在仍没有正确的认识,那可能就永远无法挽回了。因此我希望每一位员工都能站在自己的岗位上,深刻地反省我所说的,然后确实执行工作。”

经过松下先生的提醒,似乎每一位员工都能了解他的想法,而对自己的缺点加以改进,使得即将面临的危机,能够顺利化解,并仍以稳健的步伐朝前迈进;也使得预期五年达成二千亿元的销售额,在第四年就顺利完成了。

常站在对方的立场来判断事物,往往会消除对立的状态。大约十年前,元旦的电视节目安排了东西企业家的新年庆祝酒会。东京方面的企业家集合在当地的电视台,关西地方的企业家集合在大阪的电视台,以轮流播放的方式,东、西方各一人分别上镜头做元旦的致辞。

松下先生也应邀参加,刚好对方是东京同业的董事长,所以他建议:“某某先生,我们可否把彼此的工作交换一天?您到我们公司来向员工训话,我也到贵公司去向员工讲话……”是半开玩笑的话,谁也没有认真;可是当时公司正在走下坡路,各行业受到种种打击、问题正多的时候,所以松下先生才提出了上面的建议。

这件事已隔十年了,当时不过是为元旦助兴;可是观察最近社会形势的变化,似乎真的有交换立场的必要。

譬如,经营者与工会理事长对换。董事长站在工会理事长的立场,理事长站在董事长的立场,来考虑如何发展企业,如何来谋劳工的福利,如何产生理想的劳资关系。一旦换了立场,就比较容易了解对方的困难及共同问题在哪里,进而找到解决的方法。这样不是对双方都有利吗?

目前社会上随时都可以看到明争暗斗的情形,结果带来精神的紧张,妨碍事情顺利进行,造成很大的损失,以前为争取罢工权而罢工就是最好的证明。为什么会发生这一类不幸事件呢?原因就是大家喜欢以自己为中心来观看、判断事情,受到个人成见及私心的左右,看的、想的,都很容易变成偏见。彼此都有偏见时应怎么调和呢?双方都固守成见,就变成永远的对立,又如何能解决问题?

现在应该是革新的时候了。如果还要固执己见,继续对立,只有同归于尽了。希望人们都能交换立场,站在对方的立场上来判断事情,消灭对立的状态。大家团结一致来克服困难,才能重见光明。

往往因客观环境及主观的错误估计,会使企业出现事与愿违的情形。

我们通常都不喜欢某事的结果“事与愿违”。“事与愿违”的意思大家都清楚。但是,为什么事与愿违的事情还是不断地发生呢?

第二次世界大战对日本而言,就是事与愿违的最好例子。日本既然发动战争,当然希望借着战争向外拓展自己的国力,结果这个目标却失败了。希特勒也一样,他曾经一度重建德国,带领德国摆脱了第一次世界大战失败后残破箫条的困境;恢复了往日的经济繁荣,被他的国民奉为民族英雄。可是当他决心统一欧洲,创出一番轰轰烈烈的事业时,却也不免在最后关头事与愿违,一败涂地。

除了德日这两件大事的例证以外,我们日常生活中事与愿违的情形也处处可见,不胜枚举。但有没有人深入地想一想,为什么会发生事与愿违的情形呢?松下先生认为,那多半是因为当事者对自己的能力估计错误的缘故。譬如说,不论哪一家公司或商店,都希望自己的业务宏图大展,蓬勃前进。可是为了推销某种商品,却往往避免不了失败的命运,这失败也

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