《松下幸之助用人之道》

四 育才要夺气攻心七匙并举

作者:经济类

谁都知道松下先生是一个白手起家的商业巨子。那时候松下只有他太太和内弟故井植岁男(三洋电机企业有限公司的创始者)两名员工。这是公元一九一八的事。中间经过第二次世界大战,到今天,松下电器公司发展成为世界性的企业。若是要分析其成功的原因,可能有很多种,但最重要的一点,就是松下先生在培育人才方面非常成功。

松下常说:“经营的光芒是灿烂或暗淡,完全在于人才的培育如何。”在构成企业的三要素——人、物、钱中,只有人懂得如何善于运用物和钱,始能发挥效果。经营始于人也终于人,所以,人才要是培育成功,事业才能成功;人才要是培育失败,事业也将随着失败。甚至可以武断地说,人才培育不成功,即使一时能够支撑,这个事业将来也没有什么发展可言。大家都知道,人才的培育对企业的发展是非常重要的,但能够做到象松下先生那么成功的经营者,却是很少很少了。为什么松下先生在人才的培育上,能够如此成功呢?到底他有什么秘密呢?

第一,人才培育的重要性。松下先生比任何人,都强烈地感觉到培育人才的重要性。

“不管做什么事都一样,最重要的,就是要有想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可,事情可以说是已成功了一半。有了这种心态,必定能想出完成这件事的手段或方法来。”这段话就像在描写松下先生他自己一样,强烈的需求心一直都是完成事情的推动力,这是自古以来不变的原则。

“松下电器公司之所以能成功地培育出人才,最主要的原因,是经营者本身有这种强烈的需求。”这就象松下先生自己所写的下面那一段话,这时刚好是公元一九四三年,战争方酣,生命都受到严重的轻视。

他说:“我不但认为人才的培育有其必要,并且也做了努力,但却培育不出人才。”发这种牢騒的经营者相当的多,他们或许对人才的培育相当努力,但问题是有没有全心全力地去做。为了添购设备或向银行借款,他们一定会连脸色都变了,那样全心全力去办好它;那么在培育人才时,是不是也象做这些事情一样地认真呢?

松下先生所说的“人才优先于任何事情”或“人重于一切”并不只是说说而已。“要发展事业,首先就要把心放在人才的培育上面”,“不管工作有多忙,为了解决工作的繁忙,首先就要努力培育人才。”这些都是松下先生深信不疑的信念,也是现在松下电器公司人事的基本方针。

人确实是比物和钱来得重要。身为主管要是没有“不管多忙,人才培育绝对优先”的信念,人才培育这句话到最后,只不过是句口号罢了。

那么,体会了人才培育的重要性后,经营者应该怎样去做呢?

所谓人才的培育,就是一种教育。当然,就教育这两个字,学校的教育和企业所谓的教育,是有差别的。

松下电器公司之所以能够在培育人才方面比别的公司成功,最大的原因在于,创业者松下先生对人才培育之重要的体会,比世上任何一个经营者要来得强烈,并且比谁都热心地去教导员工。

第二,人类的重要性。松下先生确实是一个天生的人道主义者,他那重视人类的心意和尊重人类的精神,全部表现在一贯的人事政策上。

许多公司人事业务职责的领导,自然希望公司愈来愈好,为了公司的发展,就要在人事政策上下功夫。由于公司的繁荣和人才的培育是不可分的,为了衡量每个员工的能力和向心力,就必须采取各种方法和手段。

松下先生也同样是为了使公司繁荣起来才注意人才的。他最先想到的是,为了这个人本身的前途,必须将他的能力发挥出来。

我们也常可见到一些公司,虽然嘴里说“人是最重要的”,但一遇到公司的员工过多,就以不尊敬的态度去对待他们;相反的,要是遇到员工不足,就把那些仅有的员工捧上天,深怕他们辞职不干,不敢施以严格的训练。因此他们就不会想到要为这个员工本身的前途,去引导出他的能力来。

“减量经营”这句话是用来代替过去的高度成长经济的。裁减多余的人员、维持适当的规模,这是经营者所采取的重要措施。

身为公司的总裁,如果随意解雇员工,或制定裁员政策时,一点也不会感到痛心,松下认为这个企业成功的可能性很小。

在景气好的时候,大量雇用员工;景气不好的时候,便予以解雇。这在资本主义经济里,或许是理所当然的事,但这种作风,却无法培育出象松下电器公司所要的:员工和公司要成为一体,并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便,而不顾员工的想法,甚至觉得牺牲他们都可以,那么员工方面当然也不会存有和公司结合为一体的想法,而认真工作。

松下先生一向认为“人是企业最为重要因素”,所以不可以随便裁减的。公司的总裁要是能有这样的信念,我想,培育人才就容易成功了。

事实上,松下电器公司在其经营的长久历史中,只有一次想到要裁员,这是战后混乱的时期做出的决定。关于这一点,松下先生后来曾加以解释。

在这种战败,有违一般经济常态的时代里,松下电器公司被指为财阀家族,成为限制公司,赔偿工厂,停止军需补偿,解除公职,并指定为持股公司,而陷入无法动弹的状态。

松下先生在公元一九四六年十月的新经营指导方针发表会上,在员工面前指示松下电器公司今后努力的方向。“万一这种努力不能获得预期的效果,甚至到了不得不暂时停止电器用品的制造,公司也只好停止生产。但这时候,公司虽然没有工作,却不允许有人做无业游民,诸君还是要去发掘新的工作,做新事业。我不希望有人离开公司,也不允许有人离开;不管事态变化如何,大家都要同舟共济,团结一致,以冲破难关。”松下先生殷切地说着。

在日本,不管哪个公司为了发展的需要,而做大幅度的人员裁减,这是理所当然的手段。在这种非常的时期里解雇员工,不该说是经营者的责任。

松下电器公司虽然有不断地进取之心,发展壮大,无奈没有材料。即使尽力寻找材料,还是没有结果。这时候,松下先生不惜改变经营方向,把事业继续支持下去。因为他说过,不希望有人离开公司,也不准有人离开公司。战败的翌年,可以说是企业秩序大乱的一年,不管哪个公司都有罢工,争执的事件也频频发生,到处竖起红旗,甚至有的经营都被吊起来。这时候要每个从业人员,都做到和公司结为一体地工作着,并和同事共同努力,这在规模小的公司或许还有可能做到,但在几千人以上的大公司里,也要求如此经营着,那将是很难办到的事情。

但松下先生却能够做到。在一九四七年松下电器公司陷入各分行要各自解散,甚至连总公司也要自行解体,松下先生发表了那篇演讲:“不是公司想要这么做,而是受到时运不济的影响,到最后不致受到革职的噩运。也可以说公司还有能力用的人,只有三千五百人。”

松下先生对于员工的态度,还有另外一个例子。

在一九二八年到一九二九年时,美国发生经济大恐慌,继而影响到世界各地,日本也因而陷入不景气的情况。工厂不是缩小经营范围,就是例闭、减薪,或裁员,松下电器公司也不例外,非常艰苦。那时刚好是在大阪中福岛区的大开町设立工厂不久,差不多是自一九一八年创业后的第十一个年头,松下电器公司刚刚有了企业的规模,就碰上了世界经济危机。产品不断地制造出来,却无法推销出去,结果,仓库里的货品堆得满满的。当时的干部只好拟定“生产减半、员工也减半”的计划案,向松下先生提出。除此之外,实在是没有其它方法可以打开这种窘困的局面。

当时松下先生刚好身体健康欠佳,一直卧病在床,但他还是毅然做了下面这样的决定。

这是一九二九年十二月底的事,在工厂做半日工却给全天薪资,店员放弃休假,全力推销库存货品。结果,两个月内就把仓库内原本堆得满满的货品推销得一干二净,工厂也恢复全天候的工作,一切难关终于度过了。

松下先生这种“尊重人类”的精神,并不是因为战后日本成为民主主义的社会,或是因为劳动基准法的制定,或是因为人才太少才提出来的精神。就是在军国主义盛行的时代,或战败的混乱时代,他的这种信念也丝毫未曾变动过。

松下先生之所以能够成功地培育人才,就是因为他认识到了人类的重要性。员工方面自然也会感受到这种被尊重的感觉,这时他们会有什么样的想法呢?

在社会上我们常可听到,公司在能力情况许可下,自然会多雇用人,一旦支持不下去时就大量裁员,这是一般公司的方针。象这样把大部分的人裁减,只留下一些精英,在选拔职业运动选手或需要特殊才能的职业上,或许可行。但要是以这种方法用在公司上,就无法培育出真正爱公司,并觉得自己是和公司连为一体的人才了。

第三,要明确经营概念。“老实说,当我开始创业之际,并没有明确的经营概念。当然,即是做生意,为了要有所发展,必定会想尽各种办法,但这也不过是依照当时做生意的常识罢了。我当时只知道必须要制造出优良的产品,要积极研究新产品,做到客户至上,顾客第一,并且努力地去实行它。”这是松下先生曾经说过的一句话。

以这种方法使买卖发展到一定程度后,接着员工也逐渐地增加,于是松下先生也渐渐地觉得光是以这种方法来经营事业,是不行的。以这种方法做生意,再加上不断地努力确实是很重要,而且也颇有成效,但却不能只有这方式而已,还要想到,你是为什么来做这种事业的,这就是必须要想到的生产者的使命。

深觉这种使命感极为重要的松下先生,才会在一九三二年召集全体员工,发表了他那篇创业纪念日的演讲辞,勉励大家要为公司而努力,为社会创造财富。而且还呼吁要共同努力完成今后二百五十年的大计划。

要达到这个愿望,经营者应该要有什么样的准备呢?这就要照下面松下先生所说的去做了。

明确地拥有这种经营理念的结果是:“从此我比以前更有信心,不管是对员工或客户,我都能说我该说的话、做我该做的事,把经营的事业做得更好了。而且,员工听了我发表的一番话后,他们都非常激动,由此而产生了强烈的责任感,表示将以此为目标努力工作着。总之,可以说象是在经营体系上,注射了一针强心剂,公司蓬勃发展起来。从此以后,事业发展的速度,是我意想不到的。”

松下先生曾说,今天能够成功地培育人才,完全是因为当初,明确地指示了公司的经营理念及使命感的缘故。

公司既想要栽培人才,就必须将这个公司的理念和使命感明确化。一个公司有了某种的使命感,就可要求员工对这个使命感认同,并做到全体一致努力,如此才能培育出把公司的使命视为自己生命的员工。

要是没有这种使命感,每天只是无所事事,那么即使工作的知识和经验与日俱增,但却无法使公司蓬勃发展下来。松下电器公司的前社长前会长高桥荒太郎,于一九三六年进入松下电器公司服务。在这之前,他曾经营过朝日干电池的生意,进入松下电器公司后,他最感激的便是得到如此明确的经营概念指示。他说:

“虽然我是因为有做生意的经验,而受到松下电器公司的青睐,但松下电器公司却能确立经营的基本方针,并明确地表明‘制造产品之前,要先制造人才’,甚至还清清楚楚地列出‘培育人才的基本方针’。”

“我以前经营的公司要是有这样的方针,在一九二六年后的三四年间,就不会陷入那么惨澹的状态。如今受到松下电器公司的照顾,我感到非常激动。现在我只要能照着这个方针去做,相信必定绰绰有余了。于是我决定从此不再以我这种一知半解的智慧和才能,去决定事情。

制造传真机的松下电送机器的前身——东方电机,曾经陷入极度的经营危机。被恳求协助重建的松下先生在与东方电机做资本合作时

..(本章未完,请进入下一节继续阅读)..

>> 阅读四 育才要夺气攻心七匙并举第[2]节

还没有读完?>>点这里设置下次自动从这里继续阅读《松下幸之助用人之道》 或者>>点这里把本页面地址加入到您的本地收藏夹中