《彼德原理》

第三章 体系萧条或阶梯打滑

作者:经济类

这是一个尊重会思考的机器,而怀疑企图思考的人的时代

——琼斯(h.muiiford jones)

刚写完《彼德原理》的时候,我以为它可以适用于所有或至少是大部分行业,但事实上我并不确定是否果真如此。我不可能研究世界上所有的组织机构,但是至少我研究过的案例都符合“彼德原理”。

如果连续猜对三个答案,你就会赢得专家之名。

——彼德

在发表有关“彼德原理”的文章之后不久,我接到一知名大学企管学院的邀请,对该学院的教授及研究生发表演讲。我的第一个反应是相当惊讶。这些管理方面的专家,为什么想听我演讲?我把我的诧异透露给企管学院院长,但是他很坚定的对我说,是课务委员会提出演讲的邀请。两天之后,四名研究生代表到我的办公室来访问我。和他们谈了一会儿之后我发现,管理学院院长似乎并没有看过我发表的文章,如果他真的看过,就一定不会答应邀我演讲。但是学生代表们却坚称,院长是整个事件的主导人物,而且他的办公室贴满了“向前和向上”、“犹豫的人注定失败”,以及“有志者事竟成”等这类标语。

我依照预定的时间来到管理学院大楼,然后开始找寻演讲厅。由于大厅里看不到明显的指示标志,于是我沿着大大小小的走道寻寻觅觅。教室号码一点帮助也没有,因为其次序显然是任意编排的。在附近的一面布告栏上,我发现三份有关我演讲的海报,一个写着地点在五号教室,一个是二十五号教室,另一个则写在家政大楼的礼堂。我位立在布告栏前,沉思眼前混乱的讯息和匪夷所思的编码方式,此时,我发现身旁出现了另一位看布告栏的人,他也在找“彼德原理”演讲的地点。我们俩一块儿继续找,一路上还有其他人加入我们的行列。我们碰到很多像我们一样的人,急急忙忙的冲向不同的方向,他们分别宣称,演讲地点在讨论室、礼堂和学生厅。几位教授也各自被一叫、群学生簇拥着,沿着各教室逐一找寻演讲地点。有人告诉我不用担心,因为这种混乱的场面时有所见。由于所有搜寻队伍都未达到法定人数,也没有在任何一间教室停留足够的时间,于是我一直无法进行演讲。

这个企管学院是否印证了“彼德原理”?这些管理专家是否已经步入了他们无法胜任的管理阶层?如果他连管理学院部管理不好,他们哪里有资格教授管理艺术?除此之外,找心中还有其他的疑惑。委员会是否低估了院长?院长到底有没有谈过《彼德原理》?他是不是在实行“创造性的无能”(creative in-coomppetence)以使我无法开讲、

大学培养各式才能,包括无能。

——契何夫(a.chekhov)

“彼德原理”受害者

按下来几个月,找又接到许多演讲邀请,而且听众往往是专家级人物。有一次,找收到一封由某工业工程师团体发函的年会通知,小册子上对该组织的历史作了详尽的报道,但是却对开会地点只宰未提。其中有一处提到,当天下午两点有一场管理顾问会议,但是去没有写明开会日期。在另一次国际性的系统分析研讨会上,“把握时间”是大会的主题,我的演讲被安排在下午三点,大会预定四点闭幕。每一位讲演员都强调订定精确时间表的重要性,但是每个人的演讲都超过预定时间。我在下午四点二十五分,终于被介绍上场。虽然一切时程均由专家安排,但是我却绝对不可能在四点结束演讲。我参加的另一次会议也有异曲同工之妙,演讲的主题是“强烈的动机”和“没有效率的演讲”,但是演讲的内容却都枯燥乏味。

墨菲定律:(murphy’s law)

(1)任何事都没有表面看起来那么简单。

(2)所有的事都会比你预设的时间长。

(3)会出错的事就是会出错。

我和诸多商业顾问691s谈结果,在在证实了墨菲定律的准确性,而且也一再印证,虽然许多商业顾问都非常干练,但大部分都是“彼德原理”的受害者。fthftj都是因为过度膨胀,才攀升到现有的专业地位,然而这正是他们要为顾客解决的问题,以防这些人透过相同的管道,走入无法胜任的职位陷阶。

专家就是所知范围越来越少的人。

——巴特勒(n.butler)

●顾问失灵

根据我的研究,有一些优秀的管理研究人士发现,很多顾问本身其实所知有限,他们虽然善于发现问题症结,但研拟出的对策却往往不合逻辑。他们建议那些需要专家协助的经理级主管,在聘用顾问之前,应该先评估该顾问的专业素养与能力。事实上,如果一位经理在企业中某一特定领域发生了问题,地可能是没有资格评估该领域专家的能力。

管理顾问是企业界的医生。他们治疗的范围包括:解决管理上的问题、为行将就木的企业起死回生以及提高行政效率。管理顾问通常来自学术界,否则便具有专业背景,而且受聘为企管顾问往往被视为高升一等。企管顾问所能提供的咨询范围,可谓日新月异。在美国顾问这一行已经从为数不多的菁英专家,成长为超过二千七百家的亿元企业。今天的专家,拥有琳琅满目的头衔,例如:工业工程师、系统分析师、管理顾问工程师等等。

很多在大学里任教的人,特别是任教于商业及科技科系者,他们兼职当顾问的收入,通常比专业工作收入高出许多。

——希格登(h.higdon)

顾问人数如果毫无限制的增长,并不保证咨询品质亦随之提升。想借着增加咨询范围,以提高本身竞争力的作法,和其他各重形式的膨胀与扩张一样,并不能保证一定成功。

即使所有的专家意见一致,他们还是很有可能犯错。

——罗素(b .russell)

●对组织的负面影响

普雷特·鲁特(preter route)是个极富创意的人,地任职于“热卖与贵客公司”的设计部,最近则晋升为促销发展部的经理。

到任新职后,他还是灵感泉涌、创意不断,但是他却缺乏耐心为地平凡的幕僚规划、督导与评估工作表现。普雷特·鲁特的机智与才华可谓才惊四座,但是他却没有足够的热忱,去执行每个工作计划。因此,他的升迁反而降低了公司的行政效率。

做重大决定时优柔寡断,追求人生目标时行动不足,是使我们失意沮丧的两大主因。

——艾惕思(j.addison)

“超音波飞船公司”做成决议,汉斯。札普(han,2up)和古斯塔夫·温德(grstavwind)两名员工,阻碍了整个公司流畅的营运状况。

当汉斯·札普在在厂当监工时,他亲切随和的作风,强化了员工之间的关系。当地调升为督导时,还是处处对员让步。种种迹象显示,这次升迁使汉斯登上了他无法胜任的职位。公司于是做成决议,要让他明升暗降,而安置他的方式,是为他发明一个新职位:掌管司法调查书与公司历史的副经理。汉斯·札普的职位由一位能干的督导接手,公司也因此恢复了正常的营运业绩。

古普塔夫·温德和政府官员交涉时的侵略性作风,常令公司主管提心吊胆,因为“超音波飞船公司”必须靠政府补助金才“飞”得起来。古斯塔夫也遭到明升暗降的待遇。被公司从实际运作的体制内剔除。他的新职务是:革新委员会联合助理副主席。

所谓“委员会”就是一群毫无准备的人,被心不甘情不顾的主管,派去做一些无关紧要的事。

——艾伦(f.allen)

每一个登上无法胜任职位的人,都会对组织造成负面影响。当这种情形出现时,主管通常会对该名员工采取裁员或假升等的处置。如果处理得够快,组织也许很快就能重新步入正轨,不致造成永久的损失。

犯错是人之常情,有过不改亦然。

——雷克拉夫特(r.reycraft)

一个组织或公司的业绩,取决于它的营运策略和声誉。技巧是达成工作目标的利器,声誉指它和大众之间的关系。结合技巧与声誉,才能表现出组织的整体实力。

如果你重视你的工作,你才能被重视。

——特纳(l.d.turner)

教育水准低落

多年以前,益精市(作者注:我在加拿大英属温哥华长大,在《彼德原理》一书中的许多见解,源自于我在温哥华公立学校工作时的观察与心得。在写这三部系列的彼德丛书——《彼德原理》、《彼德处方》及《彼德计划》中,“益精市”是我所杜撰而成的,因为此“益精”一词即有日益求精,永远是高人一等的超越卓著之意,我曾在美国各地从事有关“无力胜任”这方面的课题研究,若你问我为何独对此一课题感到兴趣,我只能引用乔治·莫勒利爵士的话“因它本来就存在”加以回答。现在我住在加州洛杉矾,事实上所谓的“益精市”亦早已超越我出生地的范畴了)。市立大学的毕业生,都会被“益精床垫公司”延搅至旗下,并成为该公司的优秀员工。益精公司相当看好益精大学的毕业生,所以他们在应征和升迁上,都会得到优惠的待遇。

在较单纯的年代,益精大学的办学系统是个很稳定的层级组织,它是典型的“彼德原理”的表征。学生按年级或能力逐步升级,直到他念不下去为止。如果他在某一级念不好。就必须留级,如果他已成年,就可以离开学校,找一份靠劳力挣钱的工作。这是当年由老师管理学校时的情形。

成立研究所,扩大教育体系,都使教育工作者大权在握。在此之前一般人咸认,老师既能了解不善于解释的学生,又能为不善于了解的学生解释。但是今天的教育工作者,却善于把简单的问题变得很复杂。

当教育工作者掌握大权之后,他们会说服老师相信升迁制度的心理背景并不健全。教育工作者喜欢的是所谓的“社会升迁制度”,在这套制度下,不论有没有能力都能获得升迁机会。如此一来,教育水准大幅低落,英文阅读成为大学里的必修课程,而“比佛利山在小子”(beverly hilbilies)也荣登电视节目排行榜榜首。

专家就是停止思考、只限于“自己所知道’’的人。

——莱特(f.lloyd wright)

现况报道

登陆月球的壮举证明了美国的科技实力,但在美国本土似乎所有的事都显得不太对劲。光是个人的亲身经历,就可以举出一堆问题:有暇疵的商品、怠慢马虎的售货员和服务员、官僚作风导致效率不彰、电脑故障、属下怠隋、长官犹豫不决等等。人的一生从出生到死亡,似乎都被无数无能的人所包围、折磨,甚至迫害。

如果公仆有不喜欢做的事,那一定是为公众服务。

——哈f白德(k.hubbard)

每一个新兴的层级体系,刚开始都颇有一番作为,但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。每个机构在步入穷途末路之前,都会经有过一段黄金岁月。邮政与电报机构、铁路局、电信专营事业、航空公司、天然气与电力公司等机构在步入“体系萧条”之前,都曾经辉煌一时。

科技的进步只提供了更有效的开倒车方式。

——赫膏黎(a.huxlev)

●体系萧条

层级体系中的每个职位都有一份工作报告,在其位者的表现会对这份报告产生正面或负面的影响,而报告的结果则时有起忧。在一个新兴体系中,因为成长快速、朝气蓬勃、创意不断,所以会表现出高度的效率,而新兴机构的机动性则使员工的才智得以运用到适当的地方。在这段期间,每名员工的工作表现,都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强,那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩,那么整个体系的业绩也会随之升高。这就是大多数机构早期的发展状况。

当体系趋渐成熟时,“彼德原理”提到的症状便陆续出现。官僚污染限

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