《彼德原理》

第十章 理性思考或思考自己在思考什么

作者:经济类

要有不寻常的心智,才能分析看来理所当然的事。

——怀德海(a.n.whitehead)

理性使人类有别于其他较低等的生物,而且可以使他不致踏上自毁之途。理性不可和智慧混为一谈,理性是发挥智慧的途径之一。由于人类往往分不清他自己愿意相信的事和事实的真象,所以他经常误用智慧。

生命中的错误,多半是因为我们试着感觉该从何处思考,以及思考该从何处感觉。

——柯林斯(j.collins)

各级学校及大学,都教导学生要学会理性思考,但学生出了校门之后,却很少付诸实行。很多受过良好教育的人,对周围事物视而不见,执意按照心中所想行事。很多企管学院和管理学的教科书,都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生活中需要临机应变时,这些方法完全派不上用场。

长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言,和罗列一百本好书的书单一样不切实际。

——霍姆斯(o.w.holmes.jr.)

如果在你过街的当口,有一辆车子迅速驰来,这时你该往前或向后跳并不重要。重要的是,你必须立即闪开。这个例子说明,在很多情形下,你要有临机应变的能力。

必须做袂择却未做,这件事本身就是一个抉择。

——詹姆斯(w.james)

平时学习和应用理性处事,在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此,即使在承受很大的压力下,你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员,在山路弯道上遭遇一辆失速又占用双向车道的来车时,他很快地把车子转入路肩;车子沿着松垮的砂石路肩下滑一阵子之后,他终于掌握住车况,把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是他停下车稍事休息,一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来,一边则回忆刚才发生的一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内,’做了一连串正确的决定。

相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员,他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘,结果连人带车一起翻落山崖。

这两个案子的差别在哪里呢?那位有经验的驾驶员,曾经在压力较小的情况下处理过类似状况。而且也做出理性而正确的反应,所以当他碰到紧急状况时,就能按直觉反应来采取正确的应变措施。

勇气多半来自经验。

——爱默生

彼德处方三十六

彼德处理法:运用理性决策过程。

在运用理性的过程中,你必须对自己提出理性三问,而且你采取的行动必须和答案一致。除此之外,其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术,但是,如果你只记得这三个问题,你还是能够找出真正的解决之道。

理性三问:

1.身在何处?

2.何去何从?

3.如何得知我正朝着目标迈进?

每个人都有头脑清醒的时候。

——史蒂文森(r.l.stevenson)

●身在何处?

一个“决定”包括决定做些什么,或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结婚、离婚、换工作、经商、退休,或完成业务上的决策,都必须对你所处的时间与地点,进行切合实际的评估。

你不能从别处另起炉灶,而必须从你目前所在的地方开始,对自己所处位置进行实际的评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要,也可以做为以后参考的依据,看看自己到底进步了多少。

隐晦不明的暗示,引人联想。其影响有如诱人的芳香气,包惑人心智,使我们的生活距离事实愈来愈远。

——怀德海

●何去何从?

在看清楚自己身在何处之后,下一个步骤就是确定目标,或是决定该何去何从?如果你决定要有所改变,那么你预期改变之后会是哪番光景?如果你决定要处理一个问题,那么你的解决之道必须符合哪些要求?

当你为既定目标描绘出理想蓝图之后,就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此外,你也应该对替代方案加以仔细评估,这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会发现,自己的目标和原先所想的一样切合实际;也许,为了使理想与你所掌握的资源互相配合,你必须将目标稍做修正。

做正确的事,比把事情做对更重要。

——彼德·杜拉克(p.drucker)

●如何得知朝着目标迈进?

如果你想花五天时间,从纽约开车到洛杉矾,你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿(dayton,ohio)落脚,如果你想用四天开完全程,那么你第一天就必须抵达圣路易市(st.louis)。如果你第一天到不了代顿,那么你就得加速赶路,延长开车时间,或者延长整个行程。开完第一天的行程之后,看看自己跑了多远,这可以做为你衡量进程的标准,也让自己了解离预定目标还有多远。

很多组织、公司与个人,在完全不评估效率的状况下,不断膨胀、扩张。当销售量下滑时,公司立刻加派行销人员,却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高,他们就派更多人员检验退货,却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求,他们只能利用需求。检验人员不能提升品质,他们只能找出瑕疵。

既具备移山的技术,就不必依靠移山的信心。

——霍弗(e.hoffer)

你可以依据事先规划的进度与时间表,和实际进度报告比照,以充分了解自己是否偏离了正轨,且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置,知道自己离出发点远了一点,离目的地又近了一点,那么你还缺乏很多理性系统必备的条件,来帮助你解决大部分问题。

以上三个问题,旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办法做任何决定的人,否则这三个问题一定能帮助你做成决定。

优柔寡断者,是世间最可怜的人。

——詹姆斯(w.james)

尽你最大可能去找出多套解决方案:你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经验,以及与技术相关的资讯着手。接下来,定出各个替代方案的优先顺序,将各种因素都纳入考虑,例如:风险、成功机率、可行性、时间性……等等,将第一选择付诸实行。只要一切按照计划进行,且距离目标越来越近,你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效果,你就应该对该项方案重新评估,即使必须予以放弃也在所不惜,千万不要使用效果不彰的解决方法。当你必须做出更好的决定时,若能及时承认先前的决定较差,并不会留下不良纪录。

有主意的人才有本事改变主意。

——威斯科特(e.westcott )

很久很久以前,美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”(teiv man)(译注:将teiv倒过来是viet,将man倒过来是nam,两字合起来即是“越南”vietnam)的国家,打了一场未经宣战的战争。当时的战况并不乐观,所以足智多谋的老总统杰克森(l.b.jackson)(译注:“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊l.b.johhson),便请来战地指挥官做简报。总统先生直视将军的双眼,他说:“魏斯摩兰将军,我们到泰夫曼的目的是什么?”(译注:“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官weestmoreland,作者将之拼为wastemoreland,直译为“浪费更多土”之意,故一语双关)。

将军笔直站着,他回答道:“为了镇压与乎息敌对势力。”

“代价是什么?”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军,一边发出此问。

“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。

“去年此时,你说用二十万人就可以打赢这场仗,”总统提醒他,“我给了你要求的二十万大军,但是敌对势力却只乎息了一半?”

“不,”将军回答,“事实上。军队抵达之后,敌对势力反而增加了一倍,所以现在比以前更难镇压了。”

总统说:“如果二十万大军,使抵抗力增加一倍,那么四十万大军,岂不是使抵抗力增加为四倍。魏斯摩兰将军,依我看这似乎是盲目的投入。”

这次简报过后,总统革了将军的职,把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后,“泰夫曼”这个国家,再也没有在报乡氏上出现

他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流,并致力于无能。

——邱吉尔(w.churchill)

彼德处方三十七

彼槽时效法:当机立断、及时行动。

决策的时效性,是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门,和马跑了之后才决定锁门,一样不合时宜。

活了这么久,我已经学会第一次胸有成竹的事,到了第二次还是要三思而后行。

——比林斯(j.billings)

威尔·李(wili d.lee)简直胖得不象话,但最近他一心一意想成为一名登山好手。由于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦,持续地锻炼他的臂肌,以使其强壮地足以支撑他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子,而后决定要找一座真正的山去实现他的雄心壮志。他选定艾尔·卡比登(ei capitan)的花岗石巨形头像,做为第一个征服的目标。在攀登这座险峻巨岩的半途中,他举头仰望,这一看非同小可,他发现攀岩绳索已经磨损得很厉害,不消多时就要断了。他往下看,看不到任何突出的岩壁或树丛,可以在下坠时拦住他。于是他当机立断,改用另一条较粗的绳索。

威尔的决定非常正确,但是却失去了时效性。

被迫独立做决定的机会越多,选择的自由也越大。我认为,只有在肩负重任的情况下,我们才能真正了解自己的想法。

——彼德(t.wilder)

彼德处方三十八

彼德快捷法:在恐惧与急躁中取得平衡。

感情而非智慧,通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。一般人通常可分为两大类:一种人老是犹豫不决,一种人则爱骤下断论。

有犹豫不决倾向的人,认为自己有条不紊,但在别人眼里,他却显得优柔寡断。相反的,速战速“决”的人也许自认为活力十足,而别人却认为他卤莽行动。事实上,每个人在做决定或解决问题时,应该三思而后行。

消磨时间,你也消磨了事业。

——福布斯

赛席夫(n.d.cysive)和罗曼·坎·肯德尔(roman kandel),是运动用品制造业界的死对头。双方都认为,滑雪车市场将会迅速增长,所以都决定要趁此良机大捞一笔。

赛西夫采取的第一步,是对几个可能的工厂预定地进行调查评估。他找到五个中意的地点,这五个地点都很接近原料供应地,都有潜力十足的芳工市场,而且都是雪乡——因此,交通与行销经费都会在合理的范围之内。赛西夫无法决定到底要选哪个地点,因为每个地点的主要条件都相当接近,所以他再深入调查,研判哪个地点最好。地请顾问公司进行调查,公司内部也同时展开一项内部研究计划。结果,两边各自选出了一个最佳地点。赛西夫又花了两年时间研究地点问题,但是仍然无法决定设厂地点。

再让我们看看罗曼·坎德尔的情况。罗曼迫不及待的要开始生产,所以直接请房屋中介公司帮他找个厂房。成交之后,罗曼马上着手生产。但是,该区附近根本没有承包商,所以他必须向几百英里外的机械公司订购机器。之后,有意向他购进滑雪装备的经销商,又因为找不到工厂地点,无法检验产品样本。

最后,滑雪装备市场被行事不过分急躁、也不过分小心的企业家占领了。出师不利的赛西夫和坎德尔,把所有罪过都推到属

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