《彼德原理》

第三章 虚有其责的特例

作者:经济类

当形势转坏时,嫌疑犯会竭力编造

脱罪的理由,并使法官感到为难。

一一丁·德莱顿

很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病,有时白以为能从我的层级组织学中找到缺大,针对这一点我要提出警告:请不要被虚有其表的特例愚弄了。

特例之一:冲击式晋升

“沃特·布拉基的晋升是怎么问事?他是那么不胜任、那么碍事,所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”

找经常听到这类问题,且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(percussivesublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗?不!他只是从一个无效率的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗?不!他在新职位上完成的工作量多于原先的职位吗?不!

冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升,别人也看法一致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的,假晋升的策略便算成功了。

可是,经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看,所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。

那么,成功的冲击式晋升有何成效呢?假设布拉基的主管是基克利,他仍能胜任现职,那么他调迁布拉基后可达成三项目标:

(一)掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任,旁观的人便会想:“在给布拉基最后一次晋升前,基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的(指对员工和旁观者而言,对层级组织专家则另当别论)。

(二)鼓励员工土气。有些员工至少会想:“连布拉基这样的人都能晋升了,我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言,冲击式晋升是个极大的诱惑。

(三)维护该层级组织的安全,尽管布拉基不能胜任,但不能开除他一一因为他或许熟悉基克利的业务,他若跳槽到竞争对手的组织中,可能导致危险。

●常见的现象

由层级组织学我们可以得知,每个兴盛的组织都有一个特点:管理阶层蓄积了许多冗员,包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如,有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁!

●似是而非的结局

韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名,这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去(总公司大楼造价达三百万美元)。

总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上,它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而,总公司里的人总是不停地忙碌,他们撰写报告、规划图表,并忙着安排与人会谈的时间。

最近,该公司宣布大幅改组高层人事,目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名,同时增加一位总裁的联络助理。

于是,我们可以看到,冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。

特例之二:蔓藤式晋升

蔓藤式晋升(laterai arabesque)是另一类型的假晋升。这时,不胜任员工有获得阶级上的提升,有时连薪资也没有增加,只是被冠上一个较长的新头衔,然后被调到偏远的角落去。

卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理,蔓藤式晋升后,他薪资不变,却改任部门间的沟通协调人,负责来往文件影印本的存档事宜。

“汽车制造档案,第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域,最近,我发现有二十五名高级主管被外放到各省,担任所谓地区副总裁的职务。

该公司还收购一家汽车旅馆,指派一名高层职员前去经营。此外,另有一名无所事事的副总裁,打算花三年的时间撰写该公司的历史。

我因而得到以下结论:层级组织规模愈大,蔓藤式晋升愈容易实行。

“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工,全部被转调到另一部门,留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象,好比一个没有底盘支撑,却有一个顶端悬浮的金字塔;这种有趣的现象,我称之为“自由飘浮的顶端”(freef-loating apex)。

特例之三:彼德反转原理

我有一位朋友,他到一个酒类由政府专卖的国家旅游,在回国以前,他向当地政府经营的酒店询问:“按规定我可以带多少酒出境?”

店员回答说:“这你必须去问海关关员!”

我朋友应道:“可是我现在就想知道,我才能买适量的酒,才不会买得太多而部份遭到海关没收。”

店员回答:“那是海关的规定,和我们没有关系。”

朋友又说:“但你一定知道海关的规则吧!”

店员答称:“没错,我知道。但是本部门并不负责海关规则,我无权告诉你。”

你曾经遭遇或听说类此事件吗?“我们无可奉告?”官员分明知道你问题的答案,你也确定他知道答案,可是基于某种理由,他硬是不肯告诉你。

有一次,我刚到一所大学任教,学校出纳部门发给我一张识别卡,可凭卡在学校开设的书店中兑现支票。于是我前往该书店,出示识别卡,并交付一张二十美元的支票。

书店出纳员却说:“本店兑现薪资支票和个人支票。”

我答道:“可是旅行支票比个人支票好,甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡,我在任何商店都可以兑付旅行支票,因为旅行支票和现金没有差别嘛!”

该出纳员却说:“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”

一阵争议后我要求会见经理,他耐心听我说完,神情漠然,最后他断然他说:“本店恕不兑现旅行支票。”

或许你也曾听说,医院在救助意外伤害的病患前,会要求病人将宝贵的时间花在填写大叠表格上。或许,你也曾听到护士对熟睡的病人叫道:“喂!醒醒!吃安眠葯的时间到了!”

你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事,他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一个月,原因是他没有证明文件可以在两地下船,而香港和澳门当局也都没有发证给他。

特别是那些没有自主处置权的政府官员,他们总是太拘泥于表格填写的正确性,而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言,任何超出惯例的细微偏差,都是不能容许的。

●职业性的机械行为

关于上述的行为,我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然地,对职业性机械行为者而言,方法重于目标;文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人,相反地,他们把大众当作原料,用来维持他们自己的生存,并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。

以顾客、客户或受害者的观点来看,职业性的机械行为是不胜任的。那么,你必然觉得奇怪:“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的?是否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内?”

在回答这些问题以前,我必须先提出另一个问题:“谁来为‘胜任’下定义?”

●标准的问题

一个员工的胜任与否,足由层级组织中的上司判定,而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层,他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如,提供医疗服务的状况、资讯的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说,上司以产生(output)评断部属。

但是,如果上司已到达不胜任的阶层,他或许会以制度的价值来评判部属。例如,他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事;他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之,类似上司是以输人(input)评断部属。

“罗克曼这个人很可靠。”

“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”

“罗特做起事来有条不紊。”

“楚根小姐是个沉稳的职员。”

“福兰德利太太能和同事合作无间。”

由前面上司对部属的评语可知,组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视,这种情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”,因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。

现在,你必能理解前述彼德反转原理的实例中,那些人为什么会有那样的行为。

如果酒店职员立即解释海关规则,游客会觉得“服务态度真好!”可是该店员的上司可能会记他一次缺点,因为他违反了部门内部的规定。

同样地,如果书店的出纳员接受了我的旅行支票,我会感激他的协助,但是书店经理可能谴责他逾越权限。

●彼德反转原理行为者的晋升展望

由前述可知,彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样,他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看,他们是能胜任的工作者,因此有资格获得晋升,一直升到必须作决策的职务时,他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。(注:因彼德反转原理而晋升的人,经常作出两种决策:(一)强化执行规则,(二)增订涵盖各种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而已。)

因此,我们可以明了,不管职业性机械行为者多恼人,他们终究不会是彼德原理的例外,就如同我经常向学生说的:“胜任,这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样,始终是存在于旁观者的眼中的。”

特例之四:阶层淘汰

接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的:亦即有些优秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升,甚至还遭到解雇?

首先我要举出一些例子,然后再解释原因何在。

依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

得,于是在他担任英文教师的试用期间里,他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生,有些学生因此受到感染,不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊;他们兴致勃勃涉猎各种书籍,其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。

不久,几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校,抱怨他们的孩子尽读些“没有用”的文学作品。于是,布区曼第二年没有被学校当局续聘。

另一位试用教师克刮瑞,一开始被指派为弱智特殊班的老师,虽然他事先知道这些学生能力有限,但他仍尽全力教导他们。学年终了前,许多克利瑞班上的弱智学生,在阅读和算术的共同测验上,成绩竟然优于正常班的学生。

但是,克利瑞却接到解聘通知,原因是他完全忽略弱智学生该有的活动,例如串珠链、玩砂箱、及其他种种。此外,尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动,他也没有充分运用。

还有一位小学试用老师毕佛小组,她禀赋优异,但缺乏教学经验,她把大学里所学到的因材施教法应用到学生身上,结果,有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。

后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师:因她不按教学课程施教已破坏了教育制度。她使学生无法适应下一年的课程,使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使下学年接任的教师大感不安,因为所有的课程学生们都已经学过了。

●似是而非的解释

上述的案例显示一个事实,亦即在大多数层级组织中,无胜任比不胜任更不受欢迎。

如前所述,普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经常遭到解雇,因为他们破坏了层级组织,并违反

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