《反败为胜》

第十章 廉价经营 事与愿违

作者:经济类

         ——阿安皮公司自食恶果

具有一百多年历史的老公司实行廉价营销战略,期间销售额增加到

8亿美元,奇怪的是公司仍出现巨额赤字,这种廉价经营战略的不合理性

在哪里?

            一 背景

阿安皮公司是由乔治·享廷顿·哈特福德于1859年创办的,那时他年方26岁。当时,纽约市的茶叶售价为每磅1美元,而哈特福德认为通过裁减经纪人可以把售价降低到30美分,他说服了他的雇主乔治·吉尔曼,开设了这样的商店。并为他们的第一家这样的货店大力宣传。例如,他们曾经用8匹大马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。后来他们在商店中逐渐增加了各种咖啡和香料,再后来,又添加了其他许多日用百货。他们尽力避免用经纪人。随后,他们又开设了更多这样的商店。在1865年开办了5家,1869年开办了11家。并在1869年他们采用了阿安皮(大西洋一太平洋茶叶公司)这个名称(意在表明他们要向大洋两岸扩张)。

为了使公司省去赊购帐目和数以千计的送货马匹、车辆的费用,使得这些“经济”商店与以薄利多销,1912年,阿安皮公司采取一项重大革新措施:现购自运(这就道出了1972年廉价商店战略的先声),在随后的两年间,这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展起来。到1916年,公司已开办了1000家这样的商店,每一家商店的样子完全雷同。1930年,这种商店已增加到19422家,销售量价值10亿美元。

但是,在1930年,食品零售方面开始掀起一场“革命”——超级市场的兴起。它深深地影响了阿安皮公司和他所有其他食品连锁商店的经营。1930年8月,一位名叫麦克尔·卡伦的商店经理创办了第一家超级市场——金库伦超级市场。到1932年,他已拥有8家代销店,随着其他革新者的纷纷登场,很快出现了更多的“超级市场”。这第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里;室内地面粗糙,房顶缺乏装修,货架上未上油漆,商品随处堆处。与那时通常的杂货店相比,是其最明显的特点是:顾客自选商品,并且商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用降低,超级市场内的商品售价比连锁商店的售价要低。而且,它们通常也是为了招揽顾客而作亏本生产,因而,使顾客宁愿跑上50英里,也要远道来购买这些廉价商品。到了1935年,相继涌出了更多,更诱人的超级市场。

阿安皮公司和其他大杂货店直到1937年才对这种新的挑战作出反应。但是到了那时,这些是有创新精神的超级市场,已开始在市场上占统治地位。阿安皮公司花了6年时间向超级市场经营方式转化,在这个转化过程中,它把自己的好几千家没有盈利的小商店都砍掉了。

第二次世界大战以后,阿安皮公司在营销方针方面有些失误。

其一,非食用商品,阿安皮公司对其并没有象其他大多数连锁商店那样充分地发展。这些非食用商品,包括从卫生用品、美容用品到儿童玩具和某些装饰品,那时都成为商店的必备货,特别是那些数量多、获利高并能开发购买潜力的商品,已成为抢手货。

其二,二次大战后,商店赠券开始流行起来。在这里,阿安皮公司又一次行动迟缓。只是在其竞争对手采取行动之后,才开始行动。最后,彩券生意成为某些商店的专门业务。

到近10年来,杂货零售方面又出现两次重大革新:出现折扣商店和方便商店。尽管方便商店并没有直接影响到阿安皮公司,但折扣商店则对它影响很大。

对一般商品的折扣销售,早在本世纪50—60年代就在整个零售行业中流行起来了。在此间的大多数时间内,它在食品零售方面,是一个无足轻重的因素,尽管某些商店曾试图全面实行薄利多销政策。并取得了不同程度的成功。而大多数连锁商店,都是一直到1970年才开始实行这种折扣策略的。

除经营费用最低以外,折扣商店的另一特征是商品种类减少了。减少商品种类的目的是为了加快商品资金的周转。但是,典型的超级市场则应该给顾客提供种类尽可能多的商品,使数百米长的货架上商品琳琅满目,应有尽有。

在70年代初,或者由于已经各自实行折扣经营的缘故,或者由于各公司的薄利多销政策,各主要连锁商店终于采取折扣销售。到70年代中期,(仅次于阿安皮公司)的第二大连锁商店——“塞弗韦”联营商店,在它已经占居优势的大多数超级市场上,逐渐成为其他商店订价时仿效的价格标准。阿安皮公司进行折扣经营,更多地是由于下述原因迫不得已而为之的:它试图改变它的普通商店中长期存在的利润下降趋势,但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。因此,为了使它的市场占有率改观,公司就制订了这种更激进的计划。

方便食品店在60年代期间也如雨后春笋般地迅速发展起来,这些方便食品店与折扣商店最鲜明的区别,是它的商品比普通食品店的售价要高。这些方便商品店70年代西南地区率先发展起来,它们实际上只不过是夫妻杂货店转为复杂的形式罢了。

方便食品店每周营业7天,每天从早晨7点到晚上11点一直开门(有一家最大的方便食品店因此取名“7一11”)。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品,并且在这种商店购货既迅速又方便。因而,这种商店通常规模不大,紧靠店门有停车场,结帐不需过久地等待。商店里的商品选择余地很有限,这是为提高商品周转速度而有意安排的。这些商店比其他食品店的价格至少高15-20%,但方便因素是强力的购买动因。这种食品店的数量从1957年的500家增加到1973年的17000家。作为间接的竞争者,方便食品店是阿安皮这类拥有超级市场的公司需要认真对付的一股力量。

         二 廉价经营决策的序曲

数十年以来,一直是最大超级市场连锁店的阿安皮公司,逐渐发现它的地位受到了“塞弗韦”联营商店的严重威胁一.其实,早在1971年,阿安皮公司就在市场上嗅出了这种威胁。不过,各公司的销售量在60年代都趋于停滞状态,并且市场占有率也难以提高。此期间,各公司的利润率也摇摆不定,1971年的利润还严重降低。

到1970年、阿安皮公司的处境更加恶化。这种状况反映了公司决策上的失误和不愿主动采用革新措施的后果。

许多年以前,公司就采取了这样的决策:不建立较大的购物中心,只固守于经营独立式的街道商店。采取这种决策的主要理由不仅仅是不愿支付购物中心所需要的高额租金。而且也有这种想法:阿安皮公司规模如此之大,力量如此之强,不论它位置如何,都能吸引顾客,此外,公司的决策部门对于建造大多数行业普遍欢迎的大商场一直犹豫不决,举棋不定。例如:1970年,公司所辖商店的营业面积平均每家只有14o0平方米,而其他大连锁商店平均超过20000平方米。

阿安皮公司陷于困境的还有一个原因,就是它过于忽略商店的维修和顾客服务工作。许多商店陈旧不堪,照明条件极差;商品陈列杂乱无章,丝毫没有吸引力;工作人员通常人手不足,使顾客结帐往往需等待很长时间。商店的走廊里乱七八糟堆满各种物品,货架上积满灰尘,许多商品堆放在走道旁的各个角落里。例如:

一个标有“快速售货”的商品橱窗里,摆放着一听听有凹痕的安·佩奇牌蕃茄汁和玉米威士忌酒、安插着空心吸管的奶酪、一盒盒开着口的早餐和一盒盒盖子已部分扯开的燕麦粥。

这些商店通常规模不大,地处偏僻,陈列品粗陋不堪,室内年久失修,有时服务态度生硬,这种状况必然使人们对阿安皮公司产生一种这样的印象:肮脏、昏暗、不合时尚。当然还有其他因素也促成了这种形象的形成。任何一家百年老店都会竭力逃避这样一种形象。此外,公司的许多雇员年纪老化,他们很难不使人们产生这种印象。

哪种类型的顾客能被吸引到具有这种形象的商店来呢!是那些购买力日益增长、需求不断增加的城郊新建家庭吗?决不是。根据对消费者的调查发现,在阿安皮公司的经济影响下成长起来的那些老年人或退休人员,倒是经常光顾这些商店。难道这是应该重点吸引的那一类消费者吗!可惜这部人的需求很难适应商品的增长。

公司过分强调它的商店中出售的是自己生产的商品和只卖自己的产品。也对公司产生了某些有害影响。公司拥有24家工厂和22家面包烤房。有些顾客来公司的商店里购买广告上广为宣传的商品,结果因买不到而失望,转而到别的商店去了。无疑,假如强调自产自销这种形象能被人接受,这对公司是有利的。但公司在如何成功地宣传自产自销的特征方面,存在着许多问题。因此,基础打好了,祸根反而埋下了。

            三 决策

1971年,正值销售量不再增长、利润有所下降的时刻,59岁的刚任阿安皮公司的董事长兼总经理的威廉小凯恩,在第二年即1972年初,作出一项决定:把联锁商店改为超级廉价商店。“现在,我们必须给这个公司注入生机”,《商业周刊》援引凯恩的话说,“我们的新政策主要是依靠销售量,销售量必须以吨来计算。”

一夜之间,公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做“经济发源地”的廉价商店,称为weo。这些商店虽没有重新建造,却有两方面的重大变化。

一方面,商品的种类减少了。阿安皮公司的商品种类通常平均为11000种,现在,在廉价商店中减少到8000种左右。这表明有些商品被取消了。

另一方面,90%的商品价格低了。尽管有些商品只降低了几分钱,、甚至从百分比来看,在百分以上,然而这对那些利润只有20%左右的食品杂货来说,并不是无关紧要的。

鉴于新的政策,廉价商店改用了新招牌和大量新标志。他们大量运用广告,包括使用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视,宣传他们的食品价格低于那些竞争对手。

把成千上万家商店转变成廉价商店,这种决策最终确定下来,决非易事。特别是对这样一家具有113年历史、深为传统束缚的公司来说,尤其如此。凯恩在就职一个月以后,就打破公司因循守旧、裹足不前的惰性,命令新泽西州彭索金成的一个商店改为廉价食品店,称之为weo,意思是一个“减少批发环节的货栈”。这第一家试验性的廉价商店,对所售的商品不加包装,商品放在开着口的纸箱里,顾客自带袋子包装所购的食品。但是,商品的价格因而大幅度降低,商品的销售量“极大地增加了”。

第二家试验性廉价商店开设在宾夕法尼亚州靠近匹兹堡的一座经济萧条的老钢铁城——布拉多克。该店经理s·r·汤普森报告说:‘哦们原打算1971年6月关门歇业。但我们也想使商店起死回升,转危为安。”在商店改为廉价经营的头6个月里,平均每周的售货量比上年增长了500%。1971年间,阿安皮公司先后开办了10多家廉价商店,并恢复了通常的货架展销和其他更普遍的服务项目。

由于廉价商店试验的成功,以及公司鉴于自1961年以来各季度的重大亏损,促成公司做出了下述决策:把所有商店都改为廉价商店。

商价商店中的商品价格究竟降低了多少呢?这在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括阿安皮公司的普通商店)的利润率为20—22%左右;廉价商店的利润率估计在9—13%之间。例如,以一听牛肉罐头为例,其价格从67美分降低到59美分;而用塑料袋

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