《反败为胜》

第十六章 环境不利 终难勃发

作者:经济类

          ——百思公司的失败

对于社会上广泛兴起的消费者保护运动和生态环境保护运动,公司

也不应丝毫懈怠。百思公司因认识生态运动太慢而没有制定出更具弹性

的行销策略,这就是百思的致命创伤。

          一 百思公司的崛起

1920年,汉罗出生在明尼苏达州附近的一个小村里。汉罗后来到了明尼苏达大学学习机电工程,随后又进入哈佛大学的企业管理硕士班,并获得了学位,可谓是春风得意。当时,企业管理硕士还是相当稀缺的人才,就像今天中国缺少工商管理硕士一样。因此,汉罗很快就进入了美国容器包装公司,当副总裁助理,几年以后又升为该公司的预算主管,可以说是一帆风顺了。

汉罗1954年离开了美国容器包装公司,进入西部牛皮纸公司并担任副总裁。在这里,汉罗一展才华,在众多经营者当中显示了他出色的经营能力。他的主要工作是设计、建造日产量120吨的造纸厂,并设计最经济的纸浆。这种造纸的完成改变了当时关于经济规模的常规观念。人们一般认为,越大的造纸厂经济效率越高,但汉罗的经营却独具一格,这为他以后的事业腾飞打下了基础。

两年以后,年仅36岁的汉罗当上了百思木材公司的总裁。真是年轻有为。当时,百思木材公司拥有3个锯木场,都位于爱德华州,年产量1亿立方米。在汉罗的得力经营下,三年以后,公司的实力大增,已经拥有了10个锯木场,分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州,年产木材量达到了5.04亿立方米,并且脐身于美国三大软木生产者之一。

在这短短的三年里,百思木材公司也加入了其他行业,如木工成品、纸袋、混凝土等。并且,汉罗把公司的名称也改为百思公司。三年之间,百思公司的销售额增长到1.26亿美元,平均每年递增25%,盈利也上升到了560万美元,平均每年递增3%,但这只是一个开头。

在本世纪60年代,多角化相当流行,并且被认为是增加每一股份利润的好方法。很多公司纷纷把经营范围扩展到别的行业。就像今天的什么“跨行业”、“立体化”经营一样。百思公司也不例外。汉罗除了木材产品之外,也开始注意其他行业。当时,公司的成长非常迅速。在1966年到1969年,百思公司购买了很多不动产,尤其是休闲土地和住宅,开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动。百思公司又购买了迪威克王公司,后者是一个快速成长的最大的汽车屋生产者。此外,像普林斯顿·克鲁斯公司,以及grm公司,也都被百思公司购买了过来。这些公司的业务范围与百思公司相差很大。对此,汉罗解释说;“从外面看,我们可能像一个关系企业,但过程当然不是。今天,我们是一个理想公司,以有限的资源从事于与公司有关的事业。”

这样的大规模扩张,成本是相当大的。负债比率显示了这一点。但是,通过一些合并和会计操纵,百思公司在1970年的负债比率数字降到了0.5。

到1970年,汉罗大约进行了35次合并,并且取得了成功,百思与其他竞争者不一样,并不仅仅限于一个市场,而是综合了原料和最终产品。汉罗试图以强大的行销来发展各种木材产品的公司,他灵巧地合并获取了森林,这对百思公司进入纸、包装、木材和其他行业以极大的便利。百思公司的销售额超过它的主要竞争者,获益达17亿美元,盈余高达7600万美兀。

         二 繁荣中潜伏着危机

十年来的成功,对汉罗来说既是值得骄傲的资本,也是推进百思公司继续快速前行的动力。1966年以后,百思公司进入了休闲土地开发业。它首先与华德公司合作,两方各持一半股份。华德公司是洛杉矾地区的土地开发和住宅建筑公司,在过去的二十多年里,这家公司建立了17000间住房,还有其他一些有名的工商业办公大楼,资产总值达4500万美元。

1967年,百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并,这也是一家开发休闲土地的公司。不久以后,一家以开发湖为主要目标的美国印弟安纳玻利斯土地公司,也归人了百思公司的范围。这家公司实力雄厚,它有五个主要开发区,印地安纳州附近约1700英亩,芝加哥附近1500英亩,克利福兰附近1300英亩,首都华盛顿地区2500英亩,还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩。这五个开发区的土地价格每笔都在2000—20000美元之间,在每一个开发区内,都有一个200—500英亩的人工湖,这一下,百思公司吞进了一大笔财富。

同在这一年里,百思公司取得了位于圣安基尔斯地区的箭湖发展公司,这家公司主要从事别墅和住宅的建设。这一年秋天,百思公司又开始发展两个新开发区,一个是罗斯·安格拉斯湖区,有4000英亩,计划用于发展住宅,因为这地区离洛杉矾只有75分钟的路程,位置很优越。另一个位于加利福尼亚的帕罗斯·盘林苏拉。这两个新开发区约值3800万美元。

因为土地开发特别是休闲土地开发更需要现金,在分期付款销售土地收到现金之前,百思公司就面临着一大笔现金缺口,以用来支付修建马路、排水沟、高尔夫球场等设施的所需费用,到了1969年,随着百思公司不动产的扩大,对现金的需求更加迫切。于是,百思公司又通过控股取得了埃勃斯科公司,该公司主要从事重工业设备及厂房的设计和建造,它与许多外国政府都有交易,外国政府多从它手中进口设备,从而它拥有一笔巨额资金。此外,埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.7亿美元的巨额债权。这些都转到了百思公司的名下,因而,与埃勃斯科的合并给百思公司带来了相当大的扣抵投资,并大大减少了百思公司的所得税,从而缓解了百思公司的资金紧张状况。

到了1968年,百思公司出售休闲土地得到了9000万美元,一年以后就增加到1.65亿美元,利润也快速上升,百思公司的不动产继续扩展,总共取得了12.6万英亩土地,这些土地包括29个小块,分散于从东海岸到夏威夷的12个州,每笔土地从700到3.l万英亩不等。到1970年底,百思公司不动产的净投资已经达到1.42亿美元,其中70%是休闲土地。在1967—1972年之间,百思公司卖掉了3.6亿美元的休闲土地。

这类成长的潜力是无可置疑的。因为随着人们闲暇时间的不断增多,交通越来越便利,而人们口袋里的钱也越来越多时,更多的人就会想在家居之外寻找第二个“家”,这就是休闲业发展的有利形势。作为休闲土地,更具有美好的发展前景。为了开发休闲土地而大力构筑的舒适优雅的环境,如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等,是必需的。买卖土地行业的发展是毫无疑问的。在60年代末的1969年,百思公司的股票每股升到了75美元。谁也没有想到,能有什么事情会破坏百思公司黄金般的前景。

           三 黑暗时期

百思公司的发展却遇上了意想不到的阻碍,这就是社会对其销售方法越来越多的批评,以及社会对生态环境越来越强烈的关心。这一切都超过了百思公司的以往经验范围。

在匆忙的拓展土地开发的时期内,百思公司继续采用充分委任的经营策略,让属下的各个公司和销售人员享有充分的经营自由,以便发挥他们的最大能力,给公司带来尽可能大的收益。但这种经营策略的弊端很快就显露出来了:经营人员只注意如何尽快推销出商品,一点也不关心消费者是否感到满意。对土地的态度也一样,公司只抱着自私的态度,千方百计搞到一块土地,然后把它分割成一小块一小块并建设成各种用途的场所,然后千方百计地尽快以高价卖出去,其余的事,公司就不管了。如果购买者发现有什么不合意的地方时,却找不到由谁来负责,因为这时经营、销售人员早已经远走高飞了。尤其是,销售人员为了尽量扩大业绩,大都信口开河,在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务,如增辟道路、开建高速公路、增设娱乐设备等等,使顾客对公司更加不满意,而百思公司为了吸引消费者,也采取措施来欺骗顾客,例如在内部建立连络系统,由自己人做双向广播,制造一个又一个询问,让消费者感到可以信赖并觉得良机不再会有应赶紧买。这种方法果然起到了一定的效果。

百思公司一贯以这种经营策略来赢得自己的成长。但是,仅仅十年之间,大众的态度和政府的政策都有了全国性的迅速转变,十年前毫不在意的问题,现在却成了政府的立法对象。在加利福尼亚州,这种转变更加明显,恰好,加州占了百思公司休闲土地开发的极重份量。社会环境的转变使百思公司遇上了麻烦。

百思公司手下错误的销售方式,为它的土地开发公司和一连串子公司招来了不断的诉讼。在内华达州有一件,在加州更高达19件,许多民事诉讼的档案充塞在加州的律师事务所里,在马里兰州,百思有一个3500亩的松林计划,但是由于雇用无执照的推销员,百思被处子停止销售90天的处罚,为了摆平这件事,百思花了6000万美元。

其他很多计划也遭到挫折。各地的环境保护协会发动大众舆论来对百思公司的做法加以抵制,甚至通过了社会法案。在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区,百思的计划都遭到了抵制,这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。

恶劣的名声,一度似乎无止境的诉讼,使得百思公司想摆脱这个头痛的行业。但这可不容易。有道是“进门容易出门难”,土地开发业更是这样。很多与顾客签约的设施都要履行,而且,顾客如果发现他们投资的地方没有邻居,他们就会停止付款。就是因为这种契约的取消,百思公司在1970年损失1亿美元,在1971年则损失2亿美元。一些其他的计划则被迫卖给别的公司,例如纽泽西的计划方案卖给了考凡布罗德房屋建筑商,cna的土地建筑公司则买去了百思在本赛瓦特、波哥那山和芝加哥的土地,而且价钱都非常便宜。

由于外界不断的压力,百思被迫修正其休闲土地开发的策略,例如,开辟更广的户外空间,加强地面的公共设施和地下水道工程建设。但这其中任何一项都要花很多的钱,单是一个3000亩的开发区的排水系统计划就需400万美元资金,这肯定会降低公司的利润。除非提高售价,否则就没什么利益可言。可是,假如把原先8000美元的销售价提高到12000美元,那么顾客又会望而却步了。

在销售方式上,百思公司也想改变一下,采用别的可被接受的方式。但是已经被得罪的顾客却不断地发起冲击,使得百思公司的坏印象很难在人们心中除去。于是呈现的销售呆滞局面很难打破,这又导至顾客更多的违约,公司的利润大大下降,1970年公司的获利率比上一年下降55%,1971年下降得更多,在总共8500万美元的损失中,来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。

麻烦并未终止,百思公司急需现金的情况更趋恶劣。由于阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加等国政策的改变或政变的发生,百思属下的拉顿公司拥有的2.7亿美元债权变成了流动债务,得不到保证。由于政治原因,拉顿公司在1972年被迫卖掉了公共设施,其售价比登记的低得多。

其他由吞并而获得的资金来源都不稳固。多科瓦耶公司是一家活动房屋建设公司,1968年被百思买进。但是由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职,加上生产计划错误,导致该年公司损失了250万美元。最终,百思只得把该公司卖了出去。

百思公司负债累累,不得不继续出卖其分支机构,得到资金去偿还长久以来的负债以及不动产的抵押债款,力图恢复元气,回到自己50年代的林业经营事业上去,但这也很难。有时甚至百思的老林业产品公司也被送上“断头台”。如在1972年,联合拉姆勃公司的销售额达到2000万美元,获利800万美元,但1973年它却未使百思的负债平均降至股东权益的330。实际上,到了1973年,曾经创造了37.8亿美元业绩的工程相关企业,也已经消失了一大半,随后,仅剩的两个工程相关企业也被卖了出去。

幸运的是,作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。百思还拥有70万亩的林地。1971年公司的18亿美元销售额中尚有44%是由非纸业产品提供的,而到1973年,公司的销售额就全部依靠纸业经营了。

这时,副总裁发利被委派来主持局面。他是在百思的快速成长时期被扶植上来的,在这黑暗时期却成了百思的主要代言人。在严峻的形势下,他认识到,土地发展这个行业不好搞,应该退出来。在他的设计下,百思公司删除了某些行业,削减了经营范围。这固然使公司的销售额减少了好几个亿,但这种有计划的分散和新的经营方针却挽救了公司。1973年,百思公司13亿美元的销售额中有了1.4亿美元的获利。百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。

        四 百思经营决策失误的分析

1974年,百思召开了一个研讨会,试图从更客观和更长远的观点来看百思所遭遇到的问题。汉罗在会上说:最主要的是,我们应该尽足够的努力去转移加州的社会观点,因为那里是我们最大的土地开发区的所在地,恰好也是最先改变的几个州之一。一种特殊的社会风气的转变,例如环境运动,将对各个公司产生很大的影响,而我们却变得不够快。

汉罗在空头支票式的销售导致诉讼不断上升后,就开始注意观察土地发展事业。百思公司一反过去对业务员过度放任的态度,对业务员施加训练,并且甚至派公司的职员假扮成顾客去试探,可见其问题之严重。公司全面严厉地限制自己的销售人员,针对产品的承诺、预付款等制定严格的销售条件。这样多的限制,导至业务员纷纷离去,寻找限制不多的地方。但一时间却难以找到有经验又对未来充满活力的人才加盟公司,于是在原先的这股庞大的销售力量消失之后,百思公司的销售额更加减少,土地发展计划的美好前景已一去无踪了。

最重要的原因是社会环境的变化。这就是社会上广泛兴起的消费者保护运动和生态环境保护运动。随着运动的开展,政府的政策、法规也不断调整,面对这种快速而持久的转变,公司也应当积极配合,才可望在新的社会环境中取得成功,但百思公司却忽视了这一点。它对生态运动的认识太慢,在一开始对消费者的抱怨也不当一回事,因而没有即时在土地开发计划上做适当的配合,也就没有制定出更具弹性的行销策略。这是百思公司的致命创伤。

另一个问题也是主要的,即百思内部的组织问题。60年代后期百思一直采用多角化经营,属下的分公司享有过分自由的经营权,百思也盲目介入众多领域。这样的经营缺乏整体计划性,即使一度快速成长,到了后期都不得不裁减紧缩经营范围。这种多角化经营而又没有健全的结构,是百思公司失败的另一重要原因。

           五 教训和启示

从这个案例可以得到两个教训和启示,一是对社会环境应予重视,一是经营方式的选择。

百思公司忽视了社会环境的变化,从而未及时作出调节反应,是它失败的一个主要原因。这应当成为经营者的教训。任何公司都要考虑自己所处的社会环境,尤其需要留意与自己往常所习惯的不同环境的变化。这是公司的经营者在宏观决策时应关注的重点之一。社会环境的变化,例如人们态度的变化,交通状况的改变,政府政策的改变,甚或是别的企业的兴衰,都可能对自己的经营方式产生深远的影响。及早注意社会环境的变化并及时作出反应,就能使自己握有主动权,百思公司的失败就是前车之鉴。

对于多角化的经营,应该持慎重态度,从市场股票行情来看,也有采用这种经营方式而取得相当不错的成绩的,但如果把握不好,就会走向相反的结果。像百思公司那样在60年代的多角化经营,却又组织结构不全,不能协调成一个整体,这是应引以为鉴的。

           思考与讨论

1.你认为在休闲土地的销售中,高度压力的战术是必要的吗?为什么?

2.你认为80年代的休闲土地发展事业有何潜力?请说出你的理由。

3.百思公司的土地经营行销策略中有什么特殊的地方?

4.在你看来,百思公司完全放弃土地投资事业聪明吗?

            角色模拟

1.假如你是百思公司的总裁,面对60年代末开始的环保运动,你将如何设计公司的土地开发事业?

2.如果你是百思公司的经营者,面对消费者越来越多的投诉,你将如何处理?

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