本世纪最优秀的公司领导——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

作者:经济类

  现年63岁的杰克·韦尔奇身高只有5英尺8英寸,秃脑门,身体极为敦实,平凡的外貌使人很难把他与本世纪最伟大的公司领袖联系在一起,看起来他更像一位汽车司机。还有一年多的时间,韦尔奇即年满65岁,他将放下执掌了近20年的ce董事长兼首席执行官的权杖。
  1960年,韦尔奇加盟ce,并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后,他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息,慾辞职另谋他就,在他的告别聚会即将举行之际,他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他,在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势,最终使他答应留下来为ce效力,条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为ce留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。

   主要业绩  

  ●1981年接任第八任通用电气公司总裁后,更新企业新观念,拟定企业新策略,几度重组通用电气公司。
  ●ce的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元,1998年的2800亿美元,成为全球最强大的公司。
  ●ce被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
  ●1998年,《财富》排行榜榜首;《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。

   管理精粹  

  ●“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
  ●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,必须发现并参与真正能产生增长的行业,并在其中争做第一名或第二名,才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
  ●“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。
  “韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”
                       商业周刊1995、1996、1997

本世纪最优秀的公司领导

  韦尔奇与其他企业领导人不同,他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量,热心于跟现实正面相对,根本不会转身逃避。对他来说,企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场,输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面,而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
  美国企业界最有名的总裁杰克·韦尔奇再次亮相,重振通用电气雄风。
  美国的经济体制正发生剧变。制造业和服务业间的鸿沟,被一群大企业领头冲破。做鞋的耐克不生产鞋,只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福特,除了生产车,也卖保险。原归制造业的ibm,现在所有的软件事业是微软的3倍。
  由被《财富》杂志称为“美国最佳总经理”的杰克·韦尔奇(jack welch)领导的通用电气公司是这场革命的旗手,通用电气的触角从制造业伸及金融业、电视传播业等,营业收入有六成来自服务业。

◇黄金本位

  这是杰克·韦尔奇领导的第三次革命。16年前,也就是1981年,46岁的杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命,改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
  1981年4月1日,杰克·韦尔奇走马上任,成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁,他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样,他就会作出决定,最好不去摇撼这条船,最好是去修补。然而,生性属于好斗类型的韦尔奇顽强的天性告诉他,要想在变化如此迅速的环境中生存下来,通用电气需要一种新的观念,一种新的策略。
  当月,韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说:“10年以后,我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业,成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司,使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
  韦尔奇开始动手的前提是,通用公司有太多松散杂乱的企业,从长远的角度考虑,这些企业不会成功。他立即着手,对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。他想要快速行动,但深知,第一年是至关重要的。“开始的时候,我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物,而我却要改变他所做的事情。”回忆当年的那场大变革,他这样说。
  韦尔奇认为,他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格,韦尔奇不得不改变公司的不良形象,因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的,这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到,公司需要一个精力集中的新组织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说,美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀,它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着,在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,必须发现并参与真正能产生增长的工业门类,并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名,才能在这种增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说:“想一想1945年到1970年这个高增长的事实吧,本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司,却有一半不是兼并,就是经营失败或悄然从排名表上消失,其原因就是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标,而且是一个要求——这个主导思想会使我们具有一系列这样的企业,可以在这个10年结束的时候,使我们在全球企业界成为独一无二的组合。
  韦尔奇还坚持说,这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出,以及发挥人的因素。”
  这将是一场革命,这场革命需要克服一种传统,那就是将通用电气的企业看作孩子,即使它们经营失败,母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败,没有达到第一名或第二名,公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业,但韦尔奇认定,这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴,而是使公司赚取尽可能多的利润。
  到了90年代,韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25%,但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始,通用电气公司成为全球最强大的公司,市场价值总额达到了1570亿美元,1996年公司利润为74亿美元,成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”,成为评价其他总经理的黄金本位。
  此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐,他的目的是将通用电气建成为世界上仅有的产值达到700亿美元的超霸公司。
  过去的几年中,韦尔奇发起两项倡议,范围涉及整个通用电气公司,旨在使通用电气的产值增长率稳定在两位数。他宣布将开展提高通用电气产品质量的运动,该运动将为通用电气增创几十亿美元的收入。但最让人惊奇的是这一制造业的龙头老大所发起的另一项运动,其目的在于推进通用电气公司在维修服务业方面的发展,稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样,此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。
  韦尔奇的大举措也是为了顺应时代潮流。进入90年代,美国经济体制正发生变化,制造业和眼务业的藩篱撤去,以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落伍,两者的混血企业成为主流。而造成这一番经济体制上的剧烈重整的重要因素是数字化。数字化带来资讯革命:电脑普及化,意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路,以及瞬间可达的传播工具。这一切让商业资讯以及情报更容易取得,瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分,也模糊了制造业和服务业间传统的界线。“资讯”已是制造业附加值的主要来源,比重超过3。”4,所以,制造业正急速地发生质变,生产和产品都必须要重新定义。

◇进军服务业,再分一杯羹

  在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内,韦尔奇预见到与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。在这个没有行业界限的时代,韦尔奇告诉他的部下,通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。
  为此,通用电气公司管理人员出谋划策,项目涉及协助公用事业公司更有效率地经营发电厂,为航空公司开设引擎维修部等等。韦尔奇一语道破:“我们涉足服务业,不外乎想多分一杯羹。”
  随着传统工业部门的产值减缓,通用电气的制造业产品盈利越来越困难,它们不过是将顾客吸引上门,而通用电气的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。“问题是我们能否将帮助顾客降低成本变成一种业务,”通用电气医疗系统公司总经理约翰·特拉尼说,“目前这仍是个问号,但它(极有可能)让我们发大财。”对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说,通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。
  对韦尔奇来说,涉足维修服务业代表着他在这一大型企业中的生涯达到巅峰。这位铁路售票员的儿子最初不过是一名化学工程师,但他天性好斗,很快便青云直上。1981年46岁时,他便荣登执行总裁的宝座。
  任职总裁期间,他对公司拥有绝对权威。因此当他1995年5月动手术时,人们立即对谁将继任产生种种揣测。而今天他比多数同龄人更显健康。韦尔奇每天早上都要在踏步机上走上5英里,而且他经常因公远赴欧亚,“我感觉身体很棒,”他说。
  韦尔奇对自己的隐私极为注重,他拒绝谈论自己的疾病或继任者。1995年7月在他重返岗位后,整日工作。周围同事都说如果说有变化,那就是他比以前精力更充沛了。“他有120%的能量,”前城市银行主席华特·雷斯顿说,“我觉得他比以前还要健康。”雷斯顿在1993年退休之前的30年间曾是通用电气的高级主管。确实,公司里,经理们都开玩笑地说:“韦尔奇风风火火的样子不会让他自己,而只会让周围的人再发作一次心脏病。”
  尽管韦尔奇拒绝谈论将来的过渡阶段,但他显然已在为他的最后一程作准备了。虽然通用电气是美国最具竞争力的公司,但它在1990至1994年间的收入增长率仅为5%左右。尽管在1995年收入递增率为17%,利润增加了11%,达到66亿美元,但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司(nbc)的生意好转等原因,多数人认为这是昙花一现,不会再发生。然而韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好,他正将目光瞄准10%的稳定年增长率。
  为保持这种增幅,他正从三方面展开攻势。90年代初他发动的全球市场战略如今已产生巨额回报,跨国收入在1995年狂升34%,达270亿美元。
  展望未来,韦尔奇深信他1996年初发起的旨在改善质量的多年计划将带来丰厚的利润。大到为发电厂安装汽轮机,小到上门维修一台出故障的洗衣机,韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺。此外,通用电气正将自己工程系列的思维模式运用在服务业及商业,这可使公司缩减对流动资金的需求,提高生产力。如果该计划成功,韦..(本章未完,请进入下一节继续阅读)..

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